W biznesie łatwo przyzwyczaić się do wzrostu. Kiedy sprzedaż systematycznie rośnie, pojawiają się nowi klienci, a rachunek firmy regularnie zasilają kolejne płatności, przedsiębiorca zaczyna planować przede wszystkim dalszą ekspansję.

Nowy pracownik. Większy lokal. Samochód. Maszyny. Kampania reklamowa. Nowy produkt. Kolejny rynek.

Problem zaczyna się wtedy, gdy warunki się zmieniają.

Sprzedaż spada. Klient opóźnia płatność. Koszty rosną. Pojawia się nieplanowany wydatek. Trzeba zapłacić podatek, składki, wynagrodzenia i raty finansowania, mimo że wpływy są niższe niż kilka miesięcy wcześniej.

Właśnie wtedy okazuje się, czy firma była rzeczywiście przygotowana na słabszy okres.

Dobre wyniki w czasie koniunktury nie gwarantują bezpieczeństwa w trudniejszych miesiącach. O odporności przedsiębiorstwa często decyduje to, co właściciel zrobił wcześniej, kiedy pieniędzy było więcej.

Poduszka finansowa nie jest oznaką braku ambicji. Jest narzędziem, które pozwala rozwijać firmę bez podejmowania panicznych decyzji w trudniejszym momencie.

Słabszy okres nie musi oznaczać kryzysu

Spadek przychodów o kilka czy kilkanaście procent nie musi oznaczać problemów przedsiębiorstwa.

W wielu branżach występuje sezonowość.

Firma budowlana może mieć inne przychody zimą niż latem. Sklep internetowy może notować zupełnie inne wyniki w grudniu niż w styczniu. Przedsiębiorstwo turystyczne może zarabiać zdecydowanie więcej w określonych miesiącach.

Dlatego pierwszym krokiem powinno być odróżnienie normalnego wahania od rzeczywistego pogorszenia sytuacji.

Niepokojące może być natomiast połączenie kilku zjawisk:

spadającej sprzedaży,
malejącej marży,
rosnących kosztów,
opóźnionych płatności,
zwiększającego się zadłużenia,
kurczącej się gotówki.

Im więcej takich sygnałów występuje jednocześnie, tym ważniejsze staje się wcześniejsze przygotowanie.

Największy błąd – planowanie wyłącznie na dobry scenariusz

Przedsiębiorcy często przygotowują budżet na podstawie założenia, że przyszły rok będzie podobny do poprzedniego.

Jeżeli firma sprzedała za 2 mln zł, plan zakłada 2,2 mln zł.

Jeżeli zatrudnienie kosztowało 500 tys. zł, w kolejnym roku zakłada się 550 tys. zł.

Takie podejście może być przydatne, ale nie powinno być jedynym scenariuszem.

Warto przygotować również wariant ostrożny.

Co stanie się, jeśli sprzedaż spadnie o 10%?

A jeśli spadnie o 20%?

Co jeśli największy klient opóźni płatność o dwa miesiące?

Co jeśli koszty materiałów wzrosną?

Co jeśli pojawi się konieczność zakupu drogiego sprzętu?

Takie pytania nie mają wywoływać pesymizmu.

Mają pokazać, ile czasu firma może funkcjonować w mniej korzystnych warunkach.

Poduszka finansowa – ile pieniędzy naprawdę potrzeba?

Nie istnieje jedna uniwersalna kwota odpowiednia dla każdej firmy.

Przedsiębiorstwo usługowe z niskimi kosztami stałymi będzie miało inne potrzeby niż firma produkcyjna posiadająca:

pracowników,

magazyn,

maszyny,

leasingi,

kredyty,

duże zobowiązania wobec dostawców.

Dlatego poduszkę finansową najlepiej odnosić do miesięcznych kosztów, a nie wyłącznie do przychodu.

Jeżeli przedsiębiorstwo potrzebuje średnio 80 tys. zł miesięcznie na podstawowe funkcjonowanie, warto wiedzieć, ile miesięcy może działać przy znacznie ograniczonych wpływach.

Przykładowa kalkulacja

Firma ponosi miesięcznie:

30 tys. zł kosztów wynagrodzeń,
15 tys. zł kosztów lokalu i mediów,
10 tys. zł rat finansowania,
15 tys. zł kosztów operacyjnych,
10 tys. zł innych stałych zobowiązań.

Łącznie daje to 80 tys. zł.

Jeżeli przedsiębiorca posiada 240 tys. zł dostępnej rezerwy, ma teoretycznie równowartość trzech miesięcy takich kosztów.

To nie oznacza, że firma przez trzy miesiące może nie mieć żadnych przychodów i automatycznie będzie bezpieczna.

W praktyce część kosztów można ograniczyć, część przychodów nadal będzie wpływać, a jednocześnie mogą pojawić się nieplanowane wydatki.

Taka kalkulacja daje jednak punkt odniesienia.

Nie każda gotówka jest poduszką

Saldo rachunku bankowego nie zawsze jest równoznaczne z rezerwą finansową.

Firma może mieć 300 tys. zł na koncie, ale jednocześnie:

100 tys. zł podatków do rozliczenia,

80 tys. zł faktur wobec dostawców,

40 tys. zł wynagrodzeń,

30 tys. zł rat.

W takiej sytuacji rzeczywiście dostępna nadwyżka jest znacznie mniejsza.

Dlatego przedsiębiorca powinien rozróżniać:

gotówkę dostępną,

środki potrzebne na najbliższe zobowiązania,

rezerwę awaryjną.

Podatki powinny być częścią planu bezpieczeństwa

Jednym z częstszych problemów w okresie spowolnienia jest konieczność zapłaty zobowiązań podatkowych wynikających z wcześniejszej działalności.

Firma mogła mieć bardzo dobry poprzedni miesiąc.

Obecny jest słabszy.

Termin płatności jednak nadchodzi.

Dlatego środki przeznaczone na przyszłe podatki nie powinny być traktowane jako wolna gotówka.

Przedsiębiorca powinien w prognozie przepływów uwzględniać przyszłe zobowiązania oraz terminy ich zapłaty.

Podatek może być efektem wcześniejszej sprzedaży

To szczególnie ważne przy działalności, w której pomiędzy sprzedażą a otrzymaniem zapłaty występuje opóźnienie.

Firma może mieć należność od klienta, ale jednocześnie mieć zobowiązanie podatkowe wynikające z przeprowadzonej transakcji.

Dlatego sama wartość wystawionych faktur nie wystarcza do oceny bezpieczeństwa finansowego.

VAT również trzeba uwzględnić w przepływach

Przedsiębiorca powinien pamiętać, że kwota otrzymana od klienta może obejmować VAT.

W zależności od konkretnego sposobu rozliczenia część tych środków będzie związana z późniejszym rozliczeniem podatku.

Dlatego przy planowaniu rezerwy finansowej warto patrzeć na rzeczywiście dostępne środki po uwzględnieniu przyszłych zobowiązań.

Zbuduj prognozę na 90 dni

Jednym z najprostszych sposobów przygotowania firmy na słabszy okres jest stworzenie trzymiesięcznej prognozy przepływów pieniężnych.

Nie musi być skomplikowana.

Wystarczy rozpisać:

stan gotówki na początku miesiąca,

przewidywane wpływy,

wynagrodzenia,

płatności dla dostawców,

podatki i składki,

raty finansowania,

czynsz i media,

marketing,

inne większe wydatki.

Przykład:

Pozycja	Miesiąc 1	Miesiąc 2	Miesiąc 3
Stan początkowy	250 000 zł	210 000 zł	180 000 zł
Wpływy	180 000 zł	150 000 zł	170 000 zł
Wynagrodzenia	-55 000 zł	-55 000 zł	-55 000 zł
Dostawcy	-70 000 zł	-60 000 zł	-65 000 zł
Podatki i składki	-35 000 zł	-30 000 zł	-40 000 zł
Finansowanie	-25 000 zł	-25 000 zł	-25 000 zł
Pozostałe	-35 000 zł	-10 000 zł	-15 000 zł
Stan końcowy	210 000 zł	180 000 zł	150 000 zł

Taki model pokazuje coś, czego nie widać w samym rachunku zysków i strat – jak zmienia się rzeczywista ilość dostępnej gotówki.

Przychód to nie wpływ

To rozróżnienie ma ogromne znaczenie.

Firma może wystawić fakturę na 100 tys. zł.

Nie oznacza to jeszcze, że 100 tys. zł znajduje się na rachunku.

Jeżeli termin płatności wynosi 60 dni, przedsiębiorca musi przez ten czas funkcjonować bez tych pieniędzy.

Dlatego prognoza powinna opierać się na przewidywanych terminach wpływów, a nie wyłącznie na wartości sprzedaży.

Zobowiązania również mają swoje terminy

Analogicznie firma nie musi płacić wszystkich kosztów w dniu ich powstania.

Dostawca może dać 30 dni.

Inny kontrahent 60 dni.

Rata kredytu przypada konkretnego dnia.

Podatek ma określony termin.

Dzięki temu przedsiębiorca może planować przepływy.

Warto więc stworzyć kalendarz najważniejszych płatności.

Kalendarz płatności

Prosta tabela może zawierać:

Zobowiązanie	Kwota	Termin
Wynagrodzenia	45 000 zł	10. dzień miesiąca
Dostawca A	35 000 zł	15. dzień miesiąca
Finansowanie	18 000 zł	20. dzień miesiąca
Podatki i składki	28 000 zł	według właściwych terminów
Dostawca B	20 000 zł	25. dzień miesiąca

Takie zestawienie pozwala zauważyć momenty, w których kumuluje się większa liczba wydatków.

Najpierw zabezpiecz koszty krytyczne

W słabszym okresie nie wszystkie wydatki mają takie samo znaczenie.

W pierwszej kolejności przedsiębiorca powinien wiedzieć, które koszty są niezbędne do utrzymania działalności.

Może to być:

wynagrodzenie kluczowych pracowników,

podstawowe koszty działalności,

płatności wobec strategicznych dostawców,

obowiązkowe zobowiązania publicznoprawne,

raty finansowania.

Dopiero później można analizować wydatki, które można odroczyć lub ograniczyć.

Zrób listę kosztów, które można zmniejszyć

Dobrze przygotowana firma powinna wiedzieć nie tylko, jakie ma koszty, ale również które z nich można szybko ograniczyć.

Przykładowo:

kampanie reklamowe,
dodatkowe usługi zewnętrzne,
zakup części wyposażenia,
nowe abonamenty,
wydatki na reprezentację,
niektóre inwestycje,
dodatkowe powierzchnie.

Nie chodzi o to, aby od razu je likwidować.

Chodzi o przygotowanie planu awaryjnego.

Koszty stałe i zmienne

Dobrym ćwiczeniem jest podział kosztów na stałe i zmienne.

Koszty stałe pozostają względnie niezależne od poziomu sprzedaży.

Koszty zmienne rosną wraz z działalnością.

Im większy udział kosztów stałych, tym trudniej firmie szybko dostosować się do spadku przychodów.

Nie oznacza to jednak, że przedsiębiorstwo powinno za wszelką cenę unikać kosztów stałych.

Wysoki koszt stały może być uzasadniony, jeżeli pozwala osiągać odpowiednio wysoką marżę.

Próg rentowności

Przedsiębiorca powinien znać przybliżony próg rentowności.

To poziom sprzedaży, przy którym przychody pokrywają koszty.

Załóżmy, że firma ma:

100 tys. zł kosztów stałych,

marżę na sprzedaży na poziomie 25%.

W uproszczeniu potrzebuje około 400 tys. zł sprzedaży, aby pokryć 100 tys. zł kosztów stałych.

Dopiero sprzedaż powyżej tego poziomu zaczyna tworzyć nadwyżkę.

Oczywiście rzeczywiste obliczenia mogą być bardziej złożone, ale sama znajomość mechanizmu jest bardzo przydatna.

Co jeśli sprzedaż spadnie o 20%?

To jedno z najprostszych ćwiczeń strategicznych.

Jeżeli firma osiąga średnio 500 tys. zł miesięcznego przychodu, spadek o 20% oznacza 400 tys. zł.

Czy przy takim poziomie sprzedaży:

firma nadal pokryje koszty?

zachowa odpowiednią marżę?

będzie mogła zapłacić pracownikom?

ureguluje podatki?

spłaci finansowanie?

Jeżeli odpowiedź jest negatywna, warto wcześniej przygotować plan działania.

Scenariusz drugi – wzrost kosztów

Nie tylko sprzedaż może się zmienić.

Załóżmy, że koszty firmy wzrosną o 15%.

Jeżeli obecnie miesięczne koszty wynoszą 300 tys. zł, dodatkowe obciążenie wyniesie 45 tys. zł.

Czy przedsiębiorstwo jest w stanie je pokryć?

Jeżeli nie, jakie koszty można ograniczyć?

Czy można podnieść ceny?

Czy można renegocjować umowy?

Czy firma posiada odpowiednią rezerwę?

Takie pytania warto zadawać jeszcze wtedy, gdy sytuacja jest dobra.

Scenariusz trzeci – opóźnienie największego klienta

Załóżmy, że jeden kontrahent odpowiada za 30% miesięcznych wpływów.

Jeżeli opóźni płatność o 60 dni, firma może nagle stracić znaczną część oczekiwanej gotówki.

To pokazuje znaczenie dywersyfikacji klientów.

Duży kontrakt jest atrakcyjny.

Uzależnienie od jednego kontrahenta może jednak zwiększać ryzyko.

Nie pozwól, aby jeden klient finansował całą firmę

Jeżeli przedsiębiorstwo jest silnie uzależnione od jednego odbiorcy, warto stopniowo budować alternatywne źródła przychodów.

Nie trzeba od razu rezygnować z dużego klienta.

Chodzi o to, aby jego udział w sprzedaży z czasem był mniej ryzykowny.

Sprawdź należności

W okresie pogorszenia koniunktury należności stają się szczególnie ważne.

Warto podzielić je według wieku:

bieżące,

do 30 dni po terminie,

31-60 dni,

61-90 dni,

powyżej 90 dni.

Jeżeli wartość przeterminowanych faktur szybko rośnie, może to być jeden z pierwszych sygnałów pogorszenia sytuacji klientów.

Skrócenie terminów płatności

W niektórych branżach można rozważyć:

krótsze terminy,

zaliczki,

płatności etapowe,

przedpłaty.

Nie każdy klient zaakceptuje takie rozwiązanie.

Może ono jednak ograniczyć kapitał zamrożony w należnościach.

Faktoring jako narzędzie płynności

Faktoring może przyspieszyć dostęp do pieniędzy wynikających z wystawionych faktur.

Nie powinien jednak być traktowany jako magiczne rozwiązanie problemu.

Ma swój koszt i powinien być oceniany w kontekście całej sytuacji finansowej firmy.

Jeżeli przedsiębiorstwo stale potrzebuje faktoringu tylko po to, aby pokrywać bieżące koszty, warto sprawdzić przyczynę tego zapotrzebowania.

Zapasy również wymagają kontroli

Słabszy okres może ujawnić problem z nadmiernym magazynem.

Jeżeli firma posiada duże ilości towarów, warto sprawdzić:

co sprzedaje się szybko,

co sprzedaje się wolno,

co jest przestarzałe,

co można sprzedać w promocji,

czego nie należy już zamawiać.

Zamrożony kapitał może zostać uwolniony poprzez odpowiednie zarządzanie zapasami.

Nie inwestuj automatycznie podczas spowolnienia

Spadek sprzedaży nie zawsze oznacza, że należy całkowicie zatrzymać inwestycje.

Niektóre inwestycje mogą właśnie wtedy zwiększyć efektywność.

Przykładowo automatyzacja może zmniejszyć koszty pracy.

Nowe oprogramowanie może ograniczyć liczbę błędów.

Lepsza maszyna może zwiększyć wydajność.

Decyzję należy jednak oprzeć na kalkulacji.

Podziel inwestycje na trzy grupy

Przy planowaniu budżetu można wyróżnić:

inwestycje konieczne – bez nich firma nie może sprawnie działać,

inwestycje rozwojowe – mają zwiększyć przyszłe przychody,

inwestycje opcjonalne – poprawiają komfort, ale można je odłożyć.

W okresie niepewności pierwszeństwo powinny mieć inwestycje konieczne i te, które mają dobrze uzasadniony zwrot.

Leasing może być narzędziem, ale również obciążeniem

Finansowanie zewnętrzne pozwala zachować gotówkę.

Jednocześnie zwiększa miesięczne zobowiązania.

Przed podpisaniem kolejnej umowy przedsiębiorca powinien sprawdzić, jak firma poradzi sobie z ratą przy niższej sprzedaży.

Warto wykonać prosty test:

Czy przy 20% niższych przychodach nadal będę w stanie regulować wszystkie raty?

Jeżeli odpowiedź jest negatywna, warto zastanowić się, czy inwestycja rzeczywiście jest potrzebna teraz.

Nie zwiększaj kosztów tylko dlatego, że firma dobrze zarabia

To częsty problem okresu dobrej koniunktury.

Przychody rosną.

Firma zaczyna wydawać więcej.

Większy lokal.

Nowe samochody.

Kolejne stanowiska.

Droższe oprogramowanie.

Większe kampanie.

W pewnym momencie miesięczne koszty są tak wysokie, że nawet niewielki spadek sprzedaży zaczyna być odczuwalny.

Wzrost kosztów powinien więc być konsekwencją przemyślanej decyzji, a nie automatycznym efektem dobrego wyniku.

Poduszka finansowa powinna mieć konkretny cel

Nie wystarczy powiedzieć:

„Chcę mieć dużo pieniędzy na koncie”.

Lepiej określić, co rezerwa ma zabezpieczać.

Może to być:

trzy miesiące kosztów stałych,

sześć miesięcy podstawowych wydatków,

konkretna kwota potrzebna na inwestycję,

rezerwa na podatki,

środki na obsługę zadłużenia.

Dzięki temu łatwiej określić docelowy poziom bezpieczeństwa.

Poduszka nie powinna być inwestowana w sposób ryzykowny

Jeżeli środki mają pełnić funkcję awaryjną, najważniejsza jest ich dostępność i bezpieczeństwo.

Nie powinny być traktowane jako kapitał przeznaczony do spekulacyjnych inwestycji.

Przedsiębiorca powinien rozdzielić:

kapitał operacyjny,

rezerwę bezpieczeństwa,

kapitał inwestycyjny.

To trzy różne funkcje pieniędzy.

Nie mieszaj finansów firmy i prywatnych

Właściciel przedsiębiorstwa powinien możliwie jasno oddzielać środki firmowe od prywatnych.

Dzięki temu łatwiej ocenić:

ile naprawdę zarabia firma,

ile kosztuje jej prowadzenie,

ile właściciel wypłaca,

ile środków pozostaje na rozwój.

Mieszanie tych obszarów utrudnia analizę.

Wynagrodzenie właściciela również powinno być planowane

Właściciel ma prawo korzystać z efektów swojej pracy.

Jednocześnie wysokość wypłat powinna uwzględniać sytuację firmy.

W okresie bardzo dobrych wyników większa wypłata może być możliwa.

W okresie słabszym przedsiębiorca powinien wiedzieć, jaką minimalną kwotę potrzebuje firma, aby zachować płynność.

Nie czekaj do momentu, kiedy skończą się pieniądze

Reakcja na kryzys jest najdroższa wtedy, gdy przedsiębiorca nie ma już wyboru.

Jeżeli gotówka jest na wyczerpaniu, trudno negocjować z bankiem, dostawcami czy pracownikami z mocnej pozycji.

Jeżeli firma zaczyna przygotowywać się wcześniej, ma więcej możliwości.

Może:

ograniczyć wydatki,

renegocjować umowy,

przyspieszyć należności,

zmienić ceny,

odłożyć inwestycje,

zwiększyć sprzedaż,

poszukać finansowania.

Dostawcy mogą być elementem planu

W trudniejszym okresie warto rozmawiać z dostawcami, zamiast unikać kontaktu.

Możliwe są różne rozwiązania:

dłuższy termin płatności,

płatności etapowe,

zmiana harmonogramu,

rabaty za wcześniejszą zapłatę.

Nie każda firma zgodzi się na takie warunki, ale wcześniejsza rozmowa jest zwykle lepsza niż opóźnienie płatności bez żadnego wyjaśnienia.

Podobnie z klientami

Jeżeli przedsiębiorstwo ma problemy z płynnością, warto przeanalizować możliwość wcześniejszego uzyskania części należności.

Może to oznaczać:

zaliczkę,

płatność etapową,

przedpłatę,

częściowe rozliczenie.

Takie rozwiązania powinny być oczywiście dopasowane do branży i relacji z klientem.

Cena powinna uwzględniać trudniejsze miesiące

Przedsiębiorca ustalający cenę powinien pamiętać nie tylko o kosztach w idealnym scenariuszu.

Cena musi również pozwalać firmie budować odpowiednią nadwyżkę.

Jeżeli marża jest minimalna, nawet niewielki wzrost kosztów może sprawić, że działalność przestanie być opłacalna.

Nie konkuruj wyłącznie ceną

Obniżanie cen może zwiększać sprzedaż.

Może jednak również zmniejszać margines bezpieczeństwa.

W trudniejszym okresie firma działająca na bardzo niskiej marży ma mniejszą możliwość absorbowania wzrostu kosztów.

Dlatego warto konkurować również:

jakością,

terminowością,

specjalizacją,

obsługą,

wygodą,

reputacją.

Dywersyfikacja przychodów

Bezpieczniejszy model biznesowy nie powinien zależeć od jednego produktu, klienta czy kanału sprzedaży.

Firma może rozwijać kilka źródeł przychodu:

sprzedaż podstawową,

usługi dodatkowe,

abonament,

serwis,

produkty komplementarne.

Nie chodzi o tworzenie przypadkowej liczby ofert.

Chodzi o ograniczenie ryzyka związanego z jednym źródłem przychodów.

Nie rozwijaj wszystkiego jednocześnie

W okresie niepewności szczególnie ważna jest selekcja projektów.

Jeżeli firma ma pięć pomysłów inwestycyjnych, warto ustalić ich kolejność.

Który projekt:

najbardziej zwiększy przychody?

najbardziej zmniejszy koszty?

najszybciej się zwróci?

wymaga najmniejszej ilości kapitału?

Najlepszy projekt nie zawsze jest tym, który potencjalnie zarobi najwięcej.

Czasami ważniejszy jest szybki i przewidywalny zwrot.

Przygotuj plan awaryjny

Dobry plan nie musi mieć kilkudziesięciu stron.

Może składać się z jednej kartki.

Jeżeli sprzedaż spadnie o 10%:

jakie koszty ograniczam?

Jeżeli spadnie o 20%:

jakie inwestycje odkładam?

Jeżeli największy klient opóźni płatność:

skąd pozyskam płynność?

Jeżeli koszty wzrosną o 15%:

czy podnoszę ceny?

Jeżeli sytuacja poprawi się szybciej:

które inwestycje uruchamiam w pierwszej kolejności?

Taki plan pozwala szybciej reagować.

Sygnały ostrzegawcze

Przedsiębiorca powinien zwrócić szczególną uwagę, jeżeli:

saldo gotówki systematycznie spada,
klienci coraz częściej opóźniają płatności,
rosną należności przeterminowane,
firma korzysta z finansowania na bieżące koszty,
marża spada,
koszty stałe rosną,
zapasy rosną szybciej niż sprzedaż,
jeden klient odpowiada za dużą część przychodów,
podatki stają się trudne do terminowego uregulowania,
właściciel regularnie dopłaca prywatne pieniądze do firmy.

Pojedynczy sygnał nie musi oznaczać kryzysu.

Kilka jednocześnie powinno skłonić do dokładniejszej analizy.

Podatki jako element scenariusza awaryjnego

W planie awaryjnym nie powinno zabraknąć podatków.

Przedsiębiorca może określić:

jakie zobowiązania pojawiają się regularnie,

jakie są terminy płatności,

jakie dodatkowe obciążenia mogą wystąpić przy określonych transakcjach,

ile środków należy pozostawić na ich uregulowanie.

Przy większych decyzjach warto skonsultować konkretną sytuację z księgowym lub doradcą podatkowym, ponieważ sposób rozliczenia zależy od rodzaju działalności i aktualnych przepisów.

Nie podejmuj decyzji podatkowych w panice

Kiedy sprzedaż spada, przedsiębiorca może zacząć szukać każdego możliwego sposobu ograniczenia kosztów.

W takiej sytuacji łatwo podjąć decyzję, która przyniesie niewielką oszczędność, ale stworzy większy problem w przyszłości.

Dlatego nawet w trudnym okresie warto patrzeć długoterminowo.

Jak wygląda odporna firma?

Nie ma jednego modelu.

Można jednak wskazać kilka wspólnych cech:

ma kontrolowane koszty,

posiada rezerwę finansową,

zna swoje zobowiązania,

monitoruje należności,

nie jest nadmiernie uzależniona od jednego klienta,

zna próg rentowności,

ma plan na słabszy okres,

nie podejmuje wszystkich inwestycji jednocześnie.

To nie oznacza, że taka firma nie odczuje spadku sprzedaży.

Oznacza, że ma większą szansę przejść przez niego bez gwałtownych decyzji.

Jak budować poduszkę finansową?

Najprostszą metodą jest regularne odkładanie części nadwyżki.

Przykładowo firma może ustalić, że określona część wypracowanego wyniku pozostaje na rachunku rezerwowym.

Nie musi to być zawsze ten sam procent.

Ważna jest konsekwencja.

W dobrych miesiącach rezerwa rośnie.

W słabszych może zostać wykorzystana.

Nie czekaj na „idealny moment”

Przedsiębiorca może powiedzieć:

„Zbuduję poduszkę, kiedy firma zacznie więcej zarabiać”.

Problem w tym, że słabszy okres może pojawić się wcześniej.

Dlatego rezerwę warto budować stopniowo.

Nawet niewielka kwota odkładana regularnie może po czasie stworzyć istotne zabezpieczenie.

Rezerwa powinna być łatwo dostępna

Poduszka finansowa ma przede wszystkim zapewniać możliwość szybkiego wykorzystania pieniędzy.

Dlatego jej funkcja jest inna niż długoterminowej inwestycji.

Przedsiębiorca powinien przede wszystkim wiedzieć, gdzie znajdują się środki i jak szybko może z nich skorzystać w razie potrzeby.

Nie traktuj poduszki jako pieniędzy na każdą okazję

Jeżeli firma zgromadziła 300 tys. zł rezerwy, nie oznacza to, że może przeznaczyć je na dowolny projekt.

Jeżeli środki mają zabezpieczać sześć miesięcy działalności, powinny pozostać dostępne.

Inwestycje należy finansować z kapitału przeznaczonego na ten cel.

Kiedy można wykorzystać rezerwę?

Przykładowo:

gwałtowny spadek sprzedaży,

opóźnienie dużej płatności,

awaria kluczowej maszyny,

nagły wzrost kosztów,

nieplanowany wydatek,

czasowe zakłócenie działalności.

Nie warto natomiast wykorzystywać rezerwy na każdy atrakcyjny zakup.

Rezerwa nie zastąpi rentownego modelu

To bardzo ważne.

Poduszka finansowa może pomóc przetrwać słabszy okres.

Nie naprawi jednak firmy, która przez długi czas generuje straty.

Jeżeli przedsiębiorstwo stale wydaje więcej, niż zarabia, problem wymaga zmiany modelu działalności, kosztów, cen lub struktury finansowania.

Rezerwa daje czas na reakcję.

Nie rozwiązuje problemu sama w sobie.

Warto znać minimalny poziom gotówki

Firma może ustalić wewnętrzny próg bezpieczeństwa.

Przykładowo:

„Nie chcemy schodzić poniżej 150 tys. zł dostępnej gotówki bez podjęcia działań naprawczych”.

Poziom powinien być dopasowany do firmy.

Jego zaletą jest to, że pozwala reagować wcześniej.

Wskaźnik pokrycia kosztów

Można stworzyć prosty wskaźnik:

dostępna rezerwa / miesięczne koszty podstawowe = liczba miesięcy bezpieczeństwa.

Jeżeli firma ma 240 tys. zł rezerwy i 80 tys. zł podstawowych kosztów miesięcznie, otrzymujemy trzy miesiące.

Warto śledzić ten wskaźnik w czasie.

Jeżeli spada z sześciu do czterech miesięcy, firma staje się bardziej podatna na problemy.

Nie patrz tylko na kwotę rezerwy

240 tys. zł może być ogromną rezerwą dla jednej firmy.

Dla innej może być niewystarczające.

Dlatego ważniejszy jest stosunek rezerwy do kosztów.

Co zrobić, gdy rezerwa jest zbyt mała?

Nie zawsze można ją szybko zwiększyć.

Wtedy warto skupić się na kilku działaniach:

przyspieszeniu należności,

ograniczeniu niepotrzebnych kosztów,

odłożeniu części inwestycji,

renegocjacji wybranych umów,

poprawie marży,

dywersyfikacji sprzedaży.

Ważne jest, aby nie czekać do momentu całkowitego wyczerpania środków.

Portal finansowy jako dodatkowe źródło wiedzy

Przygotowanie przedsiębiorstwa na słabszy okres wymaga spojrzenia szerzej niż tylko na podatki. Znaczenie mają również płynność finansowa, oszczędzanie, finansowanie działalności, inwestycje i zarządzanie ryzykiem.

W tym miejscu można naturalnie umieścić [TU WSTAW LINK DO PORTALU FINANSOWEGO] jako dodatkowe źródło informacji dla przedsiębiorców zainteresowanych zarządzaniem pieniędzmi, finansami firmy i budowaniem bezpieczeństwa finansowego.

Checklista bezpieczeństwa przedsiębiorstwa

Przedsiębiorca może raz na kwartał odpowiedzieć na kilka pytań:

Czy znam miesięczne koszty stałe?

Czy wiem, ile pieniędzy mam otrzymać od klientów?

Czy znam wartość przeterminowanych należności?

Czy wiem, jakie zobowiązania przypadają w najbliższych miesiącach?

Czy mam środki na przyszłe podatki?

Czy wiem, ile miesięcy firma może funkcjonować przy ograniczonych wpływach?

Czy mam plan na spadek sprzedaży o 20%?

Czy wiem, które koszty mogę szybko ograniczyć?

Czy firma jest uzależniona od jednego klienta?

Czy każda planowana inwestycja jest rzeczywiście potrzebna?

Czy znam próg rentowności?

Czy mam osobną rezerwę bezpieczeństwa?

Jeżeli na większość pytań odpowiedź brzmi „tak”, przedsiębiorstwo jest znacznie lepiej przygotowane do niepewności.

Co warto zaplanować jeszcze w dobrym okresie?

Najlepiej zrobić to wtedy, gdy firma ma dobre wyniki.

Wtedy warto:

zbudować rezerwę,

sprawdzić koszty,

uporządkować należności,

negocjować warunki z dostawcami,

przeanalizować finansowanie,

zidentyfikować zbędne abonamenty,

ustalić próg bezpieczeństwa,

przygotować scenariusze.

W słabszym okresie można wtedy korzystać z wcześniej przygotowanego planu zamiast tworzyć go pod presją.

Najważniejsze pytania przed kolejną inwestycją

Przed wydaniem większej kwoty warto odpowiedzieć:

Czy inwestycja jest konieczna?

Jaki problem rozwiązuje?

Ile kosztuje w pełnym cyklu?

Kiedy może się zwrócić?

Czy zwiększy przychody lub zmniejszy koszty?

Jak wpłynie na płynność?

Czy firma poradzi sobie z nią przy 20% niższej sprzedaży?

Jakie są konsekwencje podatkowe?

To ostatnie pytanie jest ważne, ale powinno być jednym z kilku.

Nie podejmuj decyzji tylko dla korzyści podatkowej

Jeżeli przedsiębiorca kupuje niepotrzebny sprzęt tylko dlatego, że określony wydatek może przynieść korzyść podatkową, nadal wydaje realne pieniądze.

Dlatego zawsze warto najpierw ocenić sens ekonomiczny.

Dobra inwestycja może mieć dodatkową korzyść podatkową.

Korzyść podatkowa nie powinna jednak zamieniać złej inwestycji w dobrą.

Podatki i poduszka finansowa muszą działać razem

Firma powinna wiedzieć, ile pieniędzy może przeznaczyć na rozwój po uwzględnieniu przyszłych zobowiązań.

Przykładowo przedsiębiorca posiada 500 tys. zł.

Nie oznacza to automatycznie, że może zainwestować 500 tys. zł.

Jeżeli 100 tys. zł będzie potrzebne na podatki, 100 tys. zł na zobowiązania wobec dostawców, a 150 tys. zł ma stanowić minimalną rezerwę, rzeczywisty kapitał inwestycyjny jest znacznie mniejszy.

Długoterminowe bezpieczeństwo zaczyna się od prostych liczb

Nie trzeba posiadać rozbudowanego działu finansowego, aby lepiej kontrolować ryzyko.

Wystarczy znać kilka podstawowych wartości:

miesięczne koszty stałe,

średnią marżę,

wartość należności,

wartość zobowiązań,

poziom gotówki,

wartość rezerwy,

próg rentowności.

To już pozwala zbudować podstawowy obraz bezpieczeństwa firmy.

Najczęstsze błędy

Brak rezerwy finansowej.

Firma przeznacza całą nadwyżkę na rozwój.

Traktowanie podatku jako niespodziewanego wydatku.

Zobowiązania podatkowe są przecież elementem działalności i można je planować.

Zbyt wysokie koszty stałe.

Firma zwiększa obciążenia szybciej niż stabilność przychodów.

Uzależnienie od jednego klienta.

Duża część wpływów pochodzi z jednego źródła.

Brak prognozy przepływów.

Właściciel zna wynik, ale nie wie, ile pieniędzy będzie miał za miesiąc.

Zbyt duże zapasy.

Kapitał jest zamrożony w towarach.

Finansowanie bieżących strat długiem.

Kolejne zobowiązania maskują problem zamiast go rozwiązywać.

Inwestowanie całej gotówki.

Firma zostaje bez marginesu bezpieczeństwa.

Plan działania na najbliższe 30 dni

Jeżeli przedsiębiorca chce poprawić odporność firmy, może zacząć od prostego planu.

Tydzień 1 – analiza

Policz koszty stałe, należności, zobowiązania i gotówkę.

Tydzień 2 – prognoza

Przygotuj przepływy na najbliższe 90 dni.

Tydzień 3 – optymalizacja

Znajdź koszty, które można ograniczyć bez pogorszenia działalności.

Tydzień 4 – plan awaryjny

Określ działania dla spadku sprzedaży o 10%, 20% i 30%.

Nie trzeba wdrażać wszystkich zmian jednocześnie.

Najważniejsze jest stworzenie obrazu sytuacji.

Co warto zapamiętać?

Słabszy okres jest normalnym elementem prowadzenia biznesu.

Problemem nie jest sam spadek sprzedaży, ale brak przygotowania na jego konsekwencje.

Poduszka finansowa powinna być liczona w odniesieniu do kosztów firmy.

Nie każda gotówka na rachunku jest rzeczywiście wolna do wykorzystania.

Podatki i inne zobowiązania powinny być uwzględnione w prognozie przepływów.

Przychód nie jest tym samym co wpływ pieniędzy.

Duża liczba należności może oznaczać problemy z płynnością.

Koszty stałe ograniczają możliwość szybkiego dostosowania firmy do spadku sprzedaży.

Rezerwa finansowa daje przedsiębiorcy czas na reakcję.

Poduszka nie zastąpi rentownego modelu biznesowego.

Plan awaryjny najlepiej przygotować wtedy, gdy firma jest w dobrej kondycji.

Podsumowanie

Przedsiębiorca nie ma wpływu na wszystkie czynniki, które oddziałują na jego firmę.

Nie kontroluje sytuacji gospodarczej, decyzji klientów, cen części surowców, działań konkurencji czy nagłych zmian na rynku.

Może jednak zdecydować, jak przygotuje przedsiębiorstwo na mniej korzystny scenariusz.

Jednym z najważniejszych elementów takiego przygotowania jest płynność finansowa.

Firma powinna wiedzieć, ile pieniędzy rzeczywiście posiada, ile ma otrzymać od klientów i jakie zobowiązania będzie musiała uregulować w kolejnych tygodniach.

Nie wystarczy spojrzeć na wynik finansowy.

Nie wystarczy też sprawdzić saldo rachunku bankowego.

Trzeba spojrzeć na cały przepływ pieniędzy.

Szczególnie ważne jest uwzględnienie podatków.

Zobowiązania podatkowe nie powinny być traktowane jako nagły wydatek, który pojawia się dopiero wtedy, gdy księgowość przekazuje informację o kwocie do zapłaty. Powinny być elementem planu finansowego firmy.

Przedsiębiorca powinien z wyprzedzeniem wiedzieć, jakie zobowiązania mogą pojawić się w kolejnych miesiącach i czy będzie posiadał wystarczające środki na ich uregulowanie.

Równie ważne jest rozróżnienie pomiędzy przychodem a gotówką.

Wystawiona faktura nie oznacza jeszcze pieniędzy na rachunku. Jeżeli klient płaci po 60 dniach, przedsiębiorstwo musi przez ten czas finansować działalność z własnych środków lub korzystać z dostępnego finansowania.

Dlatego wzrost sprzedaży może paradoksalnie zwiększyć zapotrzebowanie na kapitał obrotowy.

Im więcej firma sprzedaje z odroczonym terminem płatności, tym więcej pieniędzy może być zamrożonych w należnościach.

Podobnie wygląda sytuacja z zapasami.

Duży magazyn nie zawsze oznacza bezpieczeństwo. Towar ma wartość, ale dopóki nie zostanie sprzedany, nie można wykorzystać go do zapłaty wynagrodzeń czy podatków.

Dlatego przedsiębiorca powinien regularnie analizować rotację zapasów i zastanawiać się, czy kapitał nie jest niepotrzebnie zamrożony.

Bardzo istotna jest również struktura kosztów.

Firma z wysokim udziałem kosztów stałych jest bardziej podatna na spadek sprzedaży. Jeżeli przychody zmniejszą się o 20%, część kosztów może pozostać na podobnym poziomie.

To oznacza, że spadek przychodów może znacznie mocniej wpłynąć na wynik niż wynikałoby to z samej wartości procentowej.

Dlatego warto znać próg rentowności i regularnie sprawdzać, jak zmieni się sytuacja firmy przy niższej sprzedaży.

Dobrym rozwiązaniem jest przygotowanie kilku scenariuszy.

Wariant bazowy może zakładać normalną działalność.

Wariant ostrożny może zakładać spadek sprzedaży o 10-20%.

Wariant trudny może uwzględniać jednocześnie spadek przychodów i wzrost kosztów.

Nie chodzi o przewidywanie przyszłości.

Chodzi o sprawdzenie, czy firma ma wystarczający margines bezpieczeństwa.

Najlepiej wykonać taki test wtedy, gdy przedsiębiorstwo ma pieniądze i czas na reakcję.

W okresie dobrej koniunktury łatwiej zbudować rezerwę, negocjować warunki finansowania, ograniczyć zbędne koszty czy przygotować alternatywne źródła sprzedaży.

W momencie gwałtownego pogorszenia sytuacji możliwości są znacznie mniejsze.

Poduszka finansowa jest więc jednym z najprostszych narzędzi ograniczania ryzyka.

Nie ma jednej właściwej kwoty.

Jedna firma może potrzebować równowartości trzech miesięcy podstawowych kosztów, inna sześciu miesięcy, a jeszcze inna większej rezerwy ze względu na charakter działalności.

Ważne jest nie tyle posiadanie konkretnej liczby na rachunku, ile świadomość, jak długo przedsiębiorstwo może funkcjonować przy ograniczonych wpływach.

Warto też oddzielić rezerwę od pieniędzy przeznaczonych na inwestycje.

Jeżeli firma zgromadziła środki bezpieczeństwa, nie powinna automatycznie wykorzystywać ich do zakupu kolejnego samochodu, maszyny czy nieruchomości.

Rezerwa ma inną funkcję.

Ma być dostępna wtedy, gdy pojawi się problem.

Nie oznacza to oczywiście, że przedsiębiorca powinien całkowicie zrezygnować z inwestycji.

W okresie słabszej koniunktury niektóre inwestycje mogą wręcz poprawić sytuację firmy. Automatyzacja, lepszy sprzęt czy usprawnienie procesów mogą zmniejszyć koszty i zwiększyć wydajność.

Każdą inwestycję należy jednak oceniać przez pryzmat jej wpływu na biznes, a nie wyłącznie potencjalnej korzyści podatkowej.

To szczególnie ważne przy większych wydatkach.

Jeżeli firma kupuje coś tylko dlatego, że wydatek może przynieść określony efekt podatkowy, nadal musi za ten zakup zapłacić.

Najpierw powinna istnieć potrzeba biznesowa.

Dopiero później warto analizować sposób finansowania i konsekwencje podatkowe.

W przygotowaniu firmy na słabszy okres pomaga również dywersyfikacja.

Jeżeli większość przychodów pochodzi od jednego klienta, przedsiębiorstwo jest bardziej narażone na problemy w przypadku utraty kontraktu lub opóźnienia płatności.

Jeżeli większość sprzedaży pochodzi z jednego produktu lub kanału, zmiana zachowania klientów może również mocno wpłynąć na wyniki.

Dywersyfikacja nie oznacza jednak konieczności tworzenia dziesiątek produktów.

Chodzi raczej o świadome ograniczanie nadmiernego uzależnienia od jednego źródła przychodu.

Przedsiębiorca powinien również wiedzieć, które koszty może szybko ograniczyć.

W trudniejszym okresie możliwość odłożenia niektórych inwestycji, zmniejszenia budżetu reklamowego, renegocjacji umów czy ograniczenia nieużywanych usług może być bardzo cenna.

Nie należy jednak ciąć wszystkiego automatycznie.

Redukcja wydatków na dobrych pracowników, skuteczną sprzedaż czy marketing może spowodować większy spadek przychodów niż oszczędność.

Dlatego warto rozróżniać koszty, które tworzą wartość, od tych, które jedynie obciążają budżet.

Ostatecznie przygotowanie firmy na słabszy okres sprowadza się do kilku prostych zasad.

Znaj swoje koszty.

Kontroluj należności.

Planuj podatki.

Monitoruj gotówkę.

Buduj rezerwę.

Testuj scenariusze.

Nie uzależniaj firmy od jednego źródła przychodu.

Nie zwiększaj kosztów szybciej niż możliwości biznesu.

Inwestuj wtedy, gdy znasz ekonomiczny sens inwestycji.

Reaguj na pierwsze sygnały, a nie dopiero na kryzys.

Warto również poszerzać wiedzę dotyczącą finansów przedsiębiorstwa, inwestowania i zarządzania ryzykiem z portalu 321leader. Podatki są tylko jednym z elementów bezpieczeństwa finansowego firmy.

Najważniejsza zasada jest jednak bardzo prosta:

Dobra firma nie powinna przygotowywać się na słabszy okres dopiero wtedy, gdy on się zaczyna.

Najlepszym momentem na budowanie odporności jest czas, gdy wyniki są dobre.

To właśnie wtedy można odkładać pieniądze, budować rezerwę, porządkować koszty, negocjować umowy, dywersyfikować klientów i przygotowywać scenariusze.

Dzięki temu, gdy pojawi się słabszy miesiąc, przedsiębiorca nie musi podejmować decyzji pod presją.

Ma czas.

Ma informacje.

Ma pieniądze.

I przede wszystkim ma wybór.

Poduszka finansowa nie gwarantuje, że firma uniknie trudności. Sprawia jednak, że trudności nie muszą od razu zamienić się w kryzys.